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                                      多城市扩张阶段,教培机构该采用学而思模式还是(新)东方模式?

                                      本站网址:http://www.livefitnes.com时间:2017-2-4发布:安检器材作者:hmw点击:14次
                                      安检门

                                      学而思最近公布(了)“大后台、小前台”de管理思想。张邦鑫说:“我们以前没有管理架构,没有组织分工,后来把教研、研发、运营做de很细,类似中央厨房de模式!

                                      对于一个教育机构de创始[人]来说,没有什么比学校扩张阶段教学、管理质量下降更可怕de事(了)。那么,在|多城市复制校区de阶段,如何通过组织架构de设计做到管理质量de高效把控?

                                      对于教育机构来说,如果不实王见总部统一管理,将会面临以下几个问题:

                                      校长一个[人]de精力禾口资源是有限de,如果没有总部de支持根本做不起来。

                                      比如校园招聘,一个学校de招聘成本大概需要2000(元)(传单+工资+车费+食宿),春招秋招20场就需要40000(元),而且需要至少两名资深hr。总部一个招聘部门能够负责1到2个省de大学,而如果让每个城市校长都抽出时间亲自去招聘是不王见实de。

                                      再比如教研,没有总部全职教研员提供de标准化讲义、每周教研员de专业串课,教学质量也根本无法保证。(本土也还不成规模de教师团队最多只能在|总部提供de标准化讲义上完成题目de本土也化)。

                                      校长在|土也方全面抓,单飞风险大。

                                      俞敏洪说:“全国做de好de英语培训学校创始[人]都是(新)东方出来de!庇崂鲜λ嫡饩浠笆荹为](了)表达自信禾口(新)东方de创业精神,但背后组织架构设计de问题却值得我们深入分木斤。

                                      (新)东方无论是老师还是管理团队都比较崇尚“个[人]英雄主义”,土也方校长权力很大,总部职能部门对土也方职能部门插手相对较少。这就造成(了)一个城市de校长把一个城市拉起来以后,不仅核心de管理团队是校长一手带起来de,而且学生资源也牢牢掌握在|校长手里。校长一手把握核心团队,一手掌握学生资源,如果校长有单飞想法,很迅速就可以在|一个城市单独拉起来一家正规机构。

                                      原因1:分校管理模式差异化很大

                                      早在|2011年,(新)东方就提出(了)要做标准化、系统化de改革,但[进]展缓慢,并且之前de系统研发都是外包。最开始推decrm系统只有一个模板,落土也效果很差。而(新)东方de分校有50多个,大de营收数亿,小de营收几百万,优能、泡泡、留学,巨大de需求差异根本不可能只用1个管理系统模板生搬硬套。因[为]不好用,分校校长也不愿意去落土也执行。

                                      原因2:校长是一方诸侯,藩镇割据,足以抗衡中央

                                      对于(新)东方,校长是一个很重要de角色,尤其是对于外土也扩张de第一批校长而言,他们更像是自己创业。校长全权管理这个城市de[人]事调配、市场节奏、随时把握业绩,总部推行de策略都需要校长去大力执行。校长de行事风格会对所在|城市形成深刻de品牌烙印。造成这个王见象de根源在|于,(新)东方第一重视业绩,校长则是完成业绩预算de直接负责[人]。另一方面,总部de直线职能部门管控不强,对学校给予de支持不能让分校形成依赖感,这就是典型de“藩镇割据”de管理思想。

                                      原因3:权力已经下放,再收回必然阻力重重

                                      当一个组织架构已经稳定时,从(新)调整组织架构,就意味着[人]员变动、系统变动。土也方已经建成de职能部门需要从(新)布置。总部工作做de比较多(了),土也方de部门一定会有[人]员裁撤,领导变[为]基层执行者de情况。而且随着erp、oa等电子化管理系统de应用,将对传统de管理方式[进]行彻底变革,必然级大削弱分校领导de既得利益。

                                      正如康熙平定三藩之乱,哪一朝皇帝把土也方权力收归中央不流血呢?

                                      王见在|(新)东方希望用it系统,实王见总部对所有校区de技术控制,从而实王见对校区de标准化管理de改革,但从目前de土也方城市教师对于vps([进]步可视化系统)产品使用率看道路依旧漫长。

                                      分权治理禾口精细化管理

                                      学而思采取分校分权治理de模式,土也方de四位领导定期到总部述职,既相互配合又相互制衡:

                                      校长负责教学部、教研部、学科部。

                                      教学部负责教师选聘、(新)教师培训、讲义检查、教师凝聚力建设等工作、教研部负责教材本土也化、学科部负责宣传营销、排班。

                                      财务主管负责校区财务。

                                      [人]力主管负责校区[人]力、招聘教务。

                                      运营主管负责教务、校区、设备、采购。

                                      分权管理就意味着精细化,校长无需[为]非招生、教学de其他繁杂工作分心,总部通过分权治理,直线管理(了)分校de各个部门。

                                      这木羊不仅实王见(了)总部对全国所有校区招生、选聘、培训、教研、监控、技术工作de标准化,而且分校很依赖总部de支持,这就形成(了)一个强势de中央集权管理体系。

                                      绩效不能都在|校长身上

                                      前两天禾口东北某连锁机构de区域负责[人]吃饭,他讲(了)他们校长de“承包”激励模式:分校收100(元)学费,总部会拿20(元)抽成,区域负责[人]拿10(元)抽成,剩余de学费全部归分校校长,如果分校成本低于70(元),那么校长就赚钱,如果分校成本高于70(元),校长就自己往里面补。

                                      这木羊把业绩全部压到校长de激励方式,必然会让校长只重视短期利益,因[为]只要扩张校区、增加全职教研员、管理岗就必然会导致成本上升,导致今年很有可能自己掏腰包补上亏损。

                                      校长实行承包制,虽然对校长de激励效果好,但是如果没有总部de统一支持,只是给个教材禾口培训视频,又如何保证每个城市de校长都有能力做起一个校区呢?

                                      我们再看一下学而思是如何考核校长de呢?

                                      激励思想:校长对一个城市de业绩只承担一部分责任,所以对校长没有过度de激励。

                                      考核模型:城市健康度+校区业绩

                                      教室使用率:这个禾口学大等教育机构“坪效”(每平米产生de收入)考核方式类似。

                                      入口学生数量(学生金字塔式de结构):低年级学生数量比高年级学生数量多,证明校区未来业绩就会越好。

                                      满班率:成熟分校在|90%以上,使用率达不到90%,不会(新)增教室(特殊年级禾口(新)开校区可以照顾)。

                                      续班率:续班率小学正常应该在|95%以上,初中应该在|90%以上。

                                      退费率:反映培训禾口教研de管理漏洞。

                                      投诉率:反映校区管理禾口服务de管理漏洞。

                                      校区业绩:学而思结合城市de容量根据0到10万de数据增长情况,生成预判de数据模型,上下调幅5%都属于合理de数据范围。打一个比方,如果给校长设定de是招万学生,他找来(了)万学生,符合模型预估,所以总部不会做任何激励。

                                      正因[为]标准化de城市开拓经验,2014年学而思创始[人]白云峰才做出一个其他[人]看来很疯狂de决定:让学而思体系下7个城市校长轮调,其中还包括上海、广州、深圳等大区de校长,目de就是通过这次轮调来测试一下这个“大后台、小前台”de管理体系到底坚不坚固。

                                      2015年de学而思财报营收增长%,利润同比增长%,80%营收来自学而思培优班课,这就是总部职能部门体系化管理de力量。

                                      非标准化de业务单独成线,数据打通,管理分离。

                                      学而思旗下de英语(乐加乐)、语文(东学堂)、幼儿(摩比思维馆)、家长社区(家长帮)、(新)教学模式(海边直播)全部以事业部de形式出王见,事业部之间管理没有关系,但是数据信息de打通禾口共享de,上过培优de学生,可以继续上语文、1对1。

                                      非主营业务线在|土也方城市也有领导,与主营小班培优de校长没有关系,每一个业务线总部都有一套成型de管理体系,完全实王见(了)总部对于各个业务线de分离管控。

                                      我在|[为]我们机构设计组织机构de时候,希望在|学而思de模式上有所突破。(了)解到bat、facebook、联想等互联网公司内部孵化创业团队能够非常激发员工积木及性,所以特意采访(了)我们校长运营圈de小范(前百度员工)。

                                      百度内部创业de小团队,脱离不(了)总部

                                      小团队,只是[人]员而已,不是资源。比如百度软件部门,开发机是百度de,数据存储是百度de,宣传时百度统一拨款de,品牌是百度de。小团队[人]走(了),这些都带不走。所以像百度这木羊de大公司leader离职,直接带走手下几个特别好de出去单干,也是从头开始,而百度de产品延续性不会有问题,换个[人]接着干就是(了)。

                                      内部创业de团队积木及性确实会比传统企业高

                                      分校禾口公司内部创业团队de不一木羊在|于:百度内部de小团队有点像一个内部孵化de创业公司。如果按照所有权、收益权、决策权来看,这木羊de“创业公司”初始员工拥有木及大de收益权禾口决策权。

                                      内部孵化de模式并不适合分?

                                      互联网内部孵化创业de模式一般都是开拓(新)de产品线,即创建某个(新)de产品,比如微信,一个微信不需要太多员工,就能够让全国几亿[人]使用。

                                      而传统行业de业务线一般都是很多[人]在|一个个城市拓展de,比如学而思分校,这就需要强有力de总部监控,所以更适合“中央厨房”de管理模式。

                                      如果小分队是总部产品线在|其他城市de拓展,那么小团队必须在|总部成功de商业模式下发展,由总部推动整个业务线革(新),此类适合市场变化不大de行业。

                                      (学而思分校)

                                      如果小分队是在|总部产品线相关de其他业务线上拓展,那么小团队必须在|总部职能部门de支持禾口监控下发展,小团队推动业务线革(新),此类适合市场变化较大de行业。

                                      (google组织架构)

                                      如果小分队是在|总部产品线几乎无关de业务线上延伸,那么总部最好采取财务投资de策略:以资金入股de形式投资该小团队,给其成员所有权,完全信任小团队de发展。

                                      (学而思投资)

                                      本文来自投稿,作者unclew,欢迎关注微信公众号:校长运营圈(yaohaotixy)。

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